一家拥有近200年历史的厨具品牌，当生意从德国走向全球，从线下商超延伸至Amazon、TEMU、TikTok，真正的挑战已经不只是“把货卖出去”，而是如何看清、管好一盘越来越复杂的全球生意。
1829年，德国索林根。
这座以刀具制造闻名的城市，诞生了Carl Schmidt Sohn。近两个世纪后，这个百年厨具品牌的故事已经越过欧洲，连接起中国制造与全球市场。
2015年，德厨控股在香港成立。依托强大的家品产业链，德厨持续推动Carl Schmidt Sohn等品牌走向全球，并在德国、美国、香港和澳大利亚设立品牌推广与销售公司，以四个核心市场为支点，将业务逐步延伸至欧洲、美洲、亚洲和澳洲。
但全球化走到一定阶段，一个变化悄然发生：
企业最难解决的问题，开始从市场转向管理。
货可以卖到全球，但全球的库存怎么看？
不同渠道如何协同？
德国、香港和国内的业务财务如何连接？
一个市场正在热销，另一个市场库存积压，总部能否及时发现？
这些看似后台的问题，最终都会回到一个前台问题——一家企业能不能真正经营好全球市场。
德厨的数智化转型，正是从这里开始。
Part 01
货卖全球之后，真正的考验才刚刚开始
与传统外贸企业不同，德厨的全球化有两个非常鲜明的特征：品牌化与全渠道。
一端是凌丰集团所代表的产业链与制造能力，另一端是德厨控股面向全球消费者的品牌运营与市场销售。
渠道则更加复杂。
香港有自有零售门店；
德国进入Edeka、Metro等商超以及TK Maxx等零售渠道；
国内布局天猫、京东；
海外则进入Amazon、TEMU、TikTok等跨境电商平台。
这意味着，同一件商品背后可能存在完全不同的经营链路。
门店、商超、电商、跨境电商，每一个渠道都有自己的订单、库存、销售和结算逻辑；
而德国、美国、香港、澳大利亚等不同市场，又对应不同的组织与管理要求。
渠道越多、市场越广，企业需要处理的信息就越复杂。
过去能够支撑企业发展的系统，也开始显得力不从心。
德厨在数智化建设分享中提到，当时集团原有系统已经比较老旧，难以支撑新的业务发展；
部署在德国的SAP系统，国内访问效率较低；
与此同时，门店零售业务以及全球化扩张，又不断提出新的管理需求。
问题逐渐变得清晰。
德厨并不是简单地“缺一套ERP”，而是需要重新思考：
一家正在快速走向全球的消费品牌，需要什么样的经营底座？
2021年，德厨启动ERP系统项目。
Part 02
比“换系统”更重要的，是让全球业务跑在一个底座上
德厨的选型并非一步到位。
2021年10月，企业首先接触KD；
随后考虑到海外此前已经使用SAP，也曾考虑在国内直接部署SAP。到了11月中旬，经朋友介绍，德厨开始接触用友YonSuite。
经过两个多月的需求了解和方案沟通，2022年2月，德厨最终选择用友，并于当年6月完成初步上线。
选择背后有一个很现实的判断：
对于一个仍处于快速发展阶段的全球消费品牌来说，系统不仅要解决今天的问题，还要能够承接明天的变化。
德厨希望平台足够灵活，能够通过低代码满足个性化需求；
同时又希望尽量减少未来大量系统集成，并能够持续更新，避免运行几年之后再次面临大规模升级甚至重新选型。
因此，这次建设的意义并不只是“换掉旧系统”。
更重要的是，德厨开始围绕YonSuite，将自有门店、商超、国内电商、跨境电商，与销售、采购、库存、财务、内部交易等业务逐渐连接起来。
过去散落在不同国家、组织和渠道里的生意，开始回到同一个经营底座。 [资料]
这也是很多企业出海到一定规模之后必须补的一课。
早期出海，企业首先关心的是市场：客户在哪里、产品怎么卖、渠道如何建立。
但业务规模不断扩大之后，问题会迅速转向企业内部：订单如何协同，库存如何共享，财务如何核算，总部如何及时掌握不同市场正在发生什么。
市场全球化之后，管理也必须全球化。
Part 03
从“各做各的生意”，到“全球一盘生意”
全球经营首先要解决的，是组织问题。
德厨背后既有凌丰集团、德厨控股，也涉及德国、美国、香港、澳大利亚等不同业务主体，以及多个品牌。
基于YonSuite一体化平台，德厨通过数字建模，对组织、权限、流程、客商、物料等进行设置，以支持多品牌、多组织的全球化运营。
但对于一家消费品牌而言，真正复杂的还在渠道。
以香港零售业务为例，目前YonSuite已经覆盖近20家终端门店，并将终端供应链与德厨控股总部供应链连接起来。
消费者在门店完成一次购买，背后可以进一步连接零售开单、POS收银、门店库存、门店要货，以及总部采购、库存和配货；
销售日报、收款日报还能进一步形成相应财务凭证。
这条链路看似普通，却意味着一个重要变化：
消费者端发生的变化，开始能够沿着数据链条向企业内部传递。
这对于消费品企业尤其重要。
一个商品在德国卖得快还是慢，在香港门店库存还有多少，电商渠道是否出现新的需求变化，这些信息如果只能停留在各自渠道，总部看到的永远是几个彼此割裂的市场。
只有当销售、库存、供应链和财务逐渐连接起来，企业才有可能真正把全球业务看成“一盘生意”。
而“一盘生意”的价值，最终会反映在最现实的经营指标上——库存与资金。
Part 04
库存的另一面，其实是现金
做消费品，很难绕开库存。
而当业务横跨多个国家、多个渠道之后，库存问题会被进一步放大。
同一款锅具或者刀具，可能同时出现在门店、商超、电商和跨境平台；
不同国家的消费习惯、促销周期和销售节奏又不完全相同。
一个市场正在热销，另一个市场可能库存充足甚至积压。
如果销售和供应链的数据不能及时互通，企业很容易出现一个典型现象：
一边缺货，一边压货。
所以库存表面看是仓库的问题，本质上却是企业能否及时感知市场、快速调动资源的问题。
德厨数智化建设之后，多渠道、供应链和财务的业务流程逐步打通，门店、商超、电商等渠道的销售数据能够与供应链数据实时互通。
德厨将数智化建设效果归纳为四个方面：运营效率提升、全球化应用、库存高效周转、资金高效利用。
一个业务管理平台实现业务数据互通之后，企业能够提高库存运转效率、减少积压，同时提高供应链运营效率，让资金得到更加高效的利用。
这也是德厨案例中一个值得关注的变化：
数智化最终不是为了产生更多数据，而是为了改变经营。
库存周转快一点，背后就是资金占用少一点；销售变化早一天被供应链看到，就可能意味着少一次缺货或者少一批积压。
财务的角色也在发生变化。
基于YonSuite，德厨通过内部交易规则，让业务单据进一步形成事项分录和会计凭证，并实现业务对账、业财对账和全局联查，目前支持德国财务与国内财务核算。
这意味着财务不只是看到一个最终数字，还能够沿着数字回到业务现场。
从“把账算清楚”，到“把经营看清楚”，背后是企业管理方式的改变。
而当这些业务数据真正连接起来之后，另一个问题开始摆到德厨面前：
数据能不能进一步帮助企业判断未来？
Part 05
AI真正的起点，不是模型，而是业务数据
今天几乎所有企业都在谈AI。
但德厨的探索反而提供了一个相对务实的视角。
它没有一开始就追求所谓“全面AI化”，而是从具体业务问题寻找AI的价值。
目前，德厨已经开始尝试借助AI进行产品热度筛选，对不同国家、不同区域市场的数据进行分析，辅助判断哪些产品更受当地消费者欢迎，为选品、研发提供参考。
这个场景很“小”，却很德厨。
对于一家全球消费品牌而言，每天真正需要回答的恰恰是这些具体问题：
什么产品在哪个市场更受欢迎？哪里可能缺货？哪里可能出现积压？不同市场正在发生什么变化？
未来，AI的应用还可能进一步延伸。
在供应链领域，德厨希望探索销量预测、智能补货和库存风险预警；
在财务领域，希望利用AI辅助发现账龄、现金流等风险信号；
在海外经营层面，则期待把不同国家的销售、库存、利润等信息进一步整合，让管理者更快掌握全球业务状态。
但这些想象都有一个共同前提：
数据必须先连起来。
如果商品、库存、销售和财务数据仍然散落在不同系统里，AI面对的只是一堆彼此割裂的信息。
从这个角度看，德厨从ERP走向企业AI，并不是突然转向另一条赛道，而是同一条数智化路径的自然延伸。
ERP首先解决“全球业务如何连接”，AI进一步解决“连接之后，如何从数据中发现问题、理解变化、辅助判断”。
这也可能是企业AI进入真实商业世界之后最值得关注的方向——不是展示AI“能做什么”，而是回答企业“真正需要它做什么”。
Part 06
从“货卖全球”，到真正“经营全球”
近200年前，Carl Schmidt Sohn从德国索林根出发。
今天，决定一个消费品牌能否走向全球的因素，已经远远不只是产品本身。
产品力决定企业能不能进入市场，品牌力决定消费者为什么选择你，而当企业进入多个国家、多个渠道之后，经营能力决定企业能走多远。
德厨的数智化建设也还在继续。
按照规划，下一阶段还将推进渠道数智化，通过供应商管理平台加强供应商协同，并为未来全球工厂的精细化、实时化管理以及全球员工数智化管理继续完善底座。
从门店到电商，从渠道到供应链，从业务到财务，从国内到海外，再从数字化走向企业AI，一张全球经营网络正在逐渐形成。
德厨的实践也提醒那些正在出海的成长型企业：
出海的第一阶段，是把货卖出去；
再往前一步，是把品牌建立起来；
而真正困难的，是把全球业务变成“一盘生意”。
当企业能够及时看见全球市场正在发生什么，让渠道、库存、供应链、财务围绕同一份数据协同，再进一步借助AI理解变化、辅助决策，“全球化”才开始从销售版图上的扩张，变成真正的经营能力。
货卖全球，只是开始。
真正的全球化，是既能走出去，也能看得见、管得住、协同得起来。
这或许正是德厨这场数智化转型，更值得被看见的地方。
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